阳光保险的成功“密钥”：“农民心态”与“工匠精神”成就荣光与梦想
2008年，首届中国保险文化与品牌创新论坛上，阳光保险荣获“年度最佳企业文化奖”。评委团对阳光保险的文化建设模式及发挥的巨大作用给予了高度评价：
“速度制胜，文化致远。从诞生伊始，阳光保险创始人张维功先生就将创业的基因转化为构建阳光文化大厦的基石，并将它融入了每个阳光人的血脉之中。因此，阳光保险一出世，即以黑马般优美的姿势和速度奔跑，并呈现给行业和社会鲜明而独具特色的品位和风范。独特的阳光文化不但已经成为阳光保险发展的动力之源，而且也已经成为行业中一道亮丽的风景线。”
此时距离张维功与阳光创业团队创建这家企业，不过三年时间。
纵览阳光保险的公司历史，企业文化从形成、发展到成为公司的核心竞争力，都与大部分企业截然不同。
这种在文化上的差异，首先体现在创始人张维功创业的初心上。
改革开放之后，国内经济向市场转型过程中，在各个领域都涌现了一大批企业家群体，这个群体中的绝大部分人，其创业的初始动机是创造财富。
但张维功不在此列。2004年创建阳光保险之时，张维功已经位居中国保监会广东省保监局局长之职，他之所以要创建一家保险公司，是想“把保险按自己的方式做得更好”。
这既是一种追求成就感的表达，也是企业家改变世界的动机流露。
这种动机，在阳光保险公司历史的起步阶段，无论是张维功创业之初做出“放弃投资者”的决定、写下“五十字箴言”，还是阳光打出的招聘广告内容中，都有着明确的体现。它意味着这家由张维功领衔创建的保险企业，从一开始就有着强烈的企业家信念，是一家极其有个性的企业。
“带着情怀做实业，坚持一年、两年容易，难的是十几年的坚守和追求。” 一位阳光内部人士说，企业家有着特殊基因，是“特殊材料”制成的，从张维功身上能看到一代中国企业家的精神追求，“一个企业发展需要企业家精神，一个时代进步也需要这种企业家精神。”
在这种企业家精神的指引下，阳光保险也形成了独特的企业文化与风格特色。
资源会枯竭，制度会落后,唯有文化才会生生不息。张维功认为：“一个企业没有文化是不可能有灵魂的，而这个灵魂的体现，没有其他的形式只有文化。”
在公司正式开业之前，创业团队用了近四个月的时间来专门研究讨论阳光文化，形成了极为关键的“文化、价值观共识”将其命名为《阳光之道》，以确保在公司开业之时就已经拥有了一个比较完善的企业文化体系。
《阳光之道》的成文，是张维功和早期创业团队价值追求的一种外化。在一定意义上，它是阳光保险此后一系列行动的旗帜和指南。
尤其是在阳光保险作为一个全国化公司布局之时，它的“文化、价值观共识”，为团队的成型树立了鲜明的文化理念体系，聚拢了一大批保险业内的有识之士。
在企业扩张之时，张维功按照“阳光之道”的“文化、价值观共识”，严把管理团队人选的关口，使 “阳光之道”从一纸文件，演变为整个公司团队的共同价值观信条。
当时，国内保险行业还处于人员粗放管理阶段。由于国企体制占主导地位，且保险市场处于蓝海状态，各家险企“重规模、轻管理”、“重发展、轻风险”的痕迹十分明显，进而形成险企分支机构“上有政策、下有对策”的传统思维，以及营销团队“挟客户以自重”、高度关注自身利益，甚至把自身利益置于企业整体利益之上的习惯做法。在具体业务中，不少营销人员为获得销售提成，不惜误导客户。
在企业创建之初，保险业这些既有的问题，也或多或少地会被带入阳光的新团队。所以张维功在阳光运营之初，就旗帜鲜明地反对业界一切不良倾向，遵从“一切为了客户”、“创造价值、共同成长”的核心价值观，采取文化培训、“文化验收”、启用新人等多个措施来防微杜渐，力图在起步之初将阳光的文化原汁原味地传播到全国各分支机构当中。
在之后的十几年发展中，阳光保险恪守“文化是阳光之魂，是实现公司战略的行动指南”的经营训诫，在发展实践中持续推进文化在工作中的落地。
事后证明，这种对公司文化和价值观共识的巩固，可以有效地防止阳光各机构在经营方向上的偏离，使阳光的业绩始终保持在价值增长的正轨。
尤其是2008年，面对全球金融危机时的全面文化反思，成为阳光保险发展史上漂亮的“拐点”——自此之后，阳光在外延式发展动力尚存之时，开始向管理规范化主导的内涵式增长转变，顺利完成精神上的“成人礼”，所积淀下来的反思精神作为阳光文化的一个符号保留了下来，成为阳光人的一种工作方式。
阳光保险的“文化落地”并非灌输式、强迫式、口号式说教，而是更注重通过“爱自己的职工”这种“润物细无声式”的浇灌培育，让员工成为主人翁，主动认可选择阳光文化。比如，一般企业难以做到的“一件小事”——员工父母赡养津贴：在阳光保险，年轻人入职满三年，父母有一方年满60岁，就可享受由公司提供的每月最高500元的赡养津贴。每年父母生日，员工还可享受2天的“祝寿假”，回家陪伴父母，享受天伦之乐。员工父母逢十大寿，公司还会送上“祝寿礼金”。阳光保险员工在公司享受到家人般的温暖，因而对公司文化的认同感是很多企业难以企望的。
经过18年坚持不懈的精雕细琢，阳光保险集团倡导的“阳光之道”以及由此衍生的“文化、价值观共识”，已经与阳光保险各岗位各领域相结合，通过“文化制度化”，贯穿到“分项文化”与“岗位文化”之中，化为全体职工“日用而不觉”的行动自觉。阳光保险已成长为一个有灵魂的、充满生机活力的现代企业。
2014年10月27日，张维功在会见时任美国黑石集团首席执行官、联合创始人苏世民（Steve Schwarzman）时，对自己创建阳光保险的关键因素做过总结，这可能是对他当时工作非常贴切的一个注释。
在那次会面中，苏世民提出了一个问题：“我非常关注阳光，在这么短的时间里，你是用什么样的心态把企业做得这么好？”
张维功几乎不假思索地回答道：“农民心态！”
他紧接着为自己的话做出了解释：“十年以来，我们坚持人一个一个地进，机构一个一个地建，保费一分一分地收，以农民种庄稼的心态脚踏实地、扎扎实实地做保险，从创业到现在十多年的时间，我两点之前没有睡过觉，星期天没歇过班。我不敢怠慢股东，更不能辜负员工，不能让员工和投资人感到阳光说不出口。”
苏世民听后感叹道：“十多年前一位前国家领导人会见我时第一句话就问，你是以什么心态把黑石做得这么好的，我说农民心态啊，后来多年后，这位领导人见到我时，第一句话就问，你这个农民今年收成怎么样啊？随后他哈哈大笑，我们怎么如此惊人的相似！”
联想当年保险业的形势，阳光保险“农民心态”下的风控意识令人印象深刻。
当时，国内保险业牌照持续开放，包括地产和互联网巨头企业在内的社会资本大举进入保险业。它们为争夺市场，带来了全新的玩法：这些新兴险企推出了一批新的高收益率产品，通过高手续费和高回报，迅速回笼社会资金，而后通过高风险的投资手段，在资本市场上博取带有风险性的高收益，以形成自己的经营闭环。
行业这些新的动向，使2015年前后的保险行业一度变得比较微妙。资深保险人士都清楚，这一批新兴险企所谓的新玩法，已经背离了保险业稳健经营的主旨，为行业未来的发展埋下了不稳定因素。
但与此同时，这一部分新兴险企中确实存在通过这种高风险实践获得了高增长的例子。这对保险业的总体从业心态构成了不小的冲击。
对行业的这个新动向，张维功的态度非常坚定。他认为，保险行业具有社会保障的特殊意义，因此在紧跟变革发展的同时，更应脚踏实地，稳定经营，为民众负责。在一次会议上，张维功总结说：“凡是能沉下心来按照行业规律，按照规范的要求，按照工匠精神去经营的企业，它的价值、品牌等各个方面的发展就会越来越好。”
正是基于这种价值理念，阳光集团总部的员工很快发现，在2014年之后，“农民心态”和“工匠精神”越来越多地出现在张维功的各种讲话之中。
“农民心态”就是心存敬畏、懂得感恩，就是脚踏实地、艰苦奋斗；要像农民种庄稼一样脚踏实地、一步一个脚印地耕耘，来不得半点的虚假与漂浮。
“工匠精神”就是要俯下身去、耐下心来、心无旁骛、专心致志，精益求精；要一遍遍打磨、一点点提高、一次次试错、一轮轮迭代，追求完美，产出精品。没有不劳而获的成果，没有一蹴而就的成功。农民心态、工匠精神的实质就是脚踏实地、艰苦奋斗；就是坚信一分耕耘一分收获；就是沉得下心思、耐得住寂寞、力戒沉浮、专心致志、坚韧不拔直至成功；就是以咬定青山不放松的坚持韧劲、保持定力、逐步积累、厚积薄发形成核心竞争力。
结合保险业此时的行业动向与阳光当时的团队状态，张维功对于“农民心态”和“工匠精神”的强调，其用意显而易见。
对行业已经存在的浮躁心态，“农民心态”和“工匠精神”不啻于一帖清醒剂。它宣示了阳光未来的发展道路：把握金融本质，严格规范坚守底线，围绕经济发展和社会需求开展业务，实现价值发展。“阳光保险是同类公司中发展最快的，在发展快的公司中又是最稳健的。”谈起阳光保险，不少业内人士如是表示。18年来，他们的发展以“阳光速度”惊艳世人，成就了属于每一名阳光人的光荣与梦想，或许正是一种必然。
著名企业家马蔚华在担任招商银行行长期间，因工作关系与张维功多有往来。在一次谈到阳光保险的创新时，他不无感慨地说，“创新是企业生存和发展的灵魂。招行被誉为敢为天下先的新锐银行，阳光保险也是敢于‘吃螃蟹’的企业。阳光保险在业界首推的‘红黄蓝’盈利模式、车险新生命表等创新举措，使公司经受住了金融海啸的考验，历经了南方雨雪冰冻灾害和汶川地震的双重洗礼，并且实现了更加健康的发展。这也验证了‘危机’一词的含义，即越是危险的时候越孕育着机会”。
作为一家在2005年扩容潮中诞生的新兴中国保险企业，阳光保险在起步之初，市场优势并不明显——此时，国内保险行业的老牌公司凭借较长的经营历史和规模化的市场团队，已经形成了相当的优势。阳光保险如果亦步亦趋跟随前辈步伐，则永远只能以跟随者的姿态出现。“沿着旧地图,一定找不到新大陆”，对于彼时的阳光保险来说，唯有在业界率先创新、出新，才有超越的机会。
实践证明，阳光保险从筹备到发展的过程中，无论治理结构、文化内核、管理风格、业务政策，无不留下了创新的历史脚印。凭借与生俱来的创新基因，阳光保险迅速构筑起竞争优势，创新也成为了这家新兴险企在市场中实现超越的关键途径。
阳光保险之所以能实现产险开业之后的崛起，并迅速进入行业第二方阵，一方面固然是依靠对行业极其熟悉的张维功和创业团队推出的文化体系和有效的管理策略，如开设机构的“机构建设四原则”、机构开业之后的文化验收等；另一个不可忽视的方面在于，阳光的创业团队进入产险领域的车险市场后，迅速形成了在管理模式上的重要创新。
这就是“红黄蓝”盈利模式。
当时，国内的车险市场偏重于规模发展，管理上较为粗放，市场上普遍存在一线营销人员看中佣金、基层机构管理团队看重业绩的现象。身处市场前线的营销人员其收入主要来自销售佣金，而并不过多考虑承保风险的问题。因此营销人员自然会偏向承揽保险金额相对较大的大吨位货运车辆保险。大货车的一张保单金额可能高达数万，而此时真正方兴未艾的家用轿车一张保单通常只有几千元。
但这其中是蕴含风险的。大吨位货运车辆保单确实能给保险公司带来保费收入，但因为当时国内路政管理还很不完善，大吨位货车的车主和司机大多会追求多拉快跑，事故风险率相对较高，总体赔付比率很高，导致很多保险企业在这一项业务上属于“赔本赚吆喝”。
而“红黄蓝”盈利模式正是通过对车辆种类与开车的人进行细分，进行精准的风险定价，依此给机构和营销人员匹配不同的激励政策，有效把营销人员的市场活动目标聚焦到价值业务身上。
“红黄蓝”盈利模式，映射的是张维功的经营哲学和管理思想，这是基于管理精细化的一种创新，也是“农民心态”和“工匠精神”的生动体现。它有效地帮助新生的阳光保险管理团队在开拓国内车险市场时，将更多的精力投入开辟蓝海业务，从而实现规模和效益并举的扩张，成为当年阳光保险征战车险市场的利器。
此后，阳光保险将“红黄蓝”模式继续改造，上升为普遍适用于经营管理的思想，成为了公司的传家宝和管理的主旋律，并真正做到了上下全覆盖、无死角。
“红黄蓝”模式从最初在车险市场上的应用，逐渐扩大到组织绩效管理，再到产品、渠道、客户等各个方面，推动阳光保险走上了一条差异化管理之路，引发不少企业效仿、学习。
为保持创新的不竭源泉，从阳光保险筹备开始，张维功就要求无论是管理者还是员工都要努力做到“一点点的不同”。这句在阳光员工团队当中耳熟能详的口号，在运营过程中逐渐成为阳光员工的思维模式。公司在制定KPI考核指标时，也将创新放在非常醒目的位置，把创新管理视为管理者的必备素质。
此后，沿着“红黄蓝”盈利模式开启的创新路，阳光保险陆续研发出针对车险业务风险定价的“车险生命表”、针对保险营销团队稳定发展的“阳光之星”计划、针对“承保效率高，理赔流程慢”市场痛点的“快赔”“闪赔”机制等创新层出不穷。尤其是理赔速度的提升，从原来12个小时到几分钟，再到一键赔付，在使消费者获得极高用户体验的同时，阳光保险“信任用户”、“以客户为中心”的理念也带动了整个保险理赔市场全面提速。
“屁股后面的味道不好闻，所以我们不能跟在别人后头。”张维功说。
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